Første analyse Industrigruppen

 

ARBEIDET I INDUSTRIGRUPPEN:

 

1.1         Abeidets formål i første fase :

• Vurdere og korrigere innsamlet informasjon opp mot egne oppfatninger av forholdene for næringen i Vågan.

• Vurdere hvorvidt det er enighet og grunnlag for å iverksette en prosess gjennom næringsforeningen med å skape en felles strategi for industribedriftene.

• Råd og forankring fra noen av lokalsamfunnets viktigste bedrifter for hvordan Næringsforeningen skal utvikles videre med forankring i et lokalt forretningsmessig utviklingsarbeid.

 

1.2         Arbeidets forankring i foreningens strategi:

Fra foreningens strategiplan :

Organisasjonsidé/ visjon

Næringsforeningens visjon er at Vågan skal bli en meget attraktiv kommune å bo, leve og drive Næringsaktiviteter i. Vi ønsker en positiv og konkurransekraftig utvikling av hele Vågan, og at Svolvær utvikles til det naturlige regionsenteret i Lofoten. Næringsforeningen skal være en partner og pådriver for å få til dette.

a.      Oppsummering:

Vågan næringsforening skal arbeide for at medlemsbedriftene opplever vekst og utvikling. Får å oppnå dette skal næringsforeningen arbeide for å skape gode rammevilkår for næringsdrift i kommunen. Videre skal foreningen jobbe for å bygge nettverk blant medlemsbedriftene og på denne måten synliggjøre og tilføre resurser til medlemmene.

Ved siden av nettverksbygging er kompetanseheving hos medlemsbedriftene en av hovedstrategiene til foreningen. På denne måten ønsker foreningen å tilføre den enkelte medlemsbedrift et potensial til å utvikle seg selv videre.

Foreningen skal være næringslivets røst og ha en iboende legitimitet som gjør at foreningens meninger blir vektlagt i problemstillinger som berører foreningens medlemmer.

 

Medlemsbedriftene i Næringsgruppene velger et styre som er ansvarlig for å lage og gjennomføre handlingsplanen til næringsgruppen. Lederne av styrene i næringsgruppen er representer i styret i Næringsforeningen. Daglig leder er ansvarlig for at næringsgruppene er aktive og følger sine handligsplaner.

 

1.3         Arbeidet i industrigruppen

I den måneden jeg har vært i stillingen som daglig leder, har jeg i hovedsak vært ute hos bedriftene for å lære deres virkelighet å kjenne – og for å finne ut hva vi skal prioritere av praktisk arbeid i Næringsforeningen. Arbeidet mot de tunge næringsaktørene innen industri har fått førsteprioritet. Dette har bakgrunn i følgende:

1. Opplysningene jeg har samlet inn og systematisert fra bedriftene avslører et oppsiktsvekkende potensial for synergieffekter ved nærmere samarbeid bedriftene imellom.

2. De uformelle nettverk og tilfeldige samarbeid mellom bedriftene er godt utviklet.

3. Trusselbildet mot lokal industri vurderes som alvorlig og bør møtes med handling.

4. For å skape en Næringsforening med et konkret innhold tuftet på klare gevinster for medlemmene gjennom egenutvikling, peker industribedriftene seg klart ut som det riktige sted å forankre foreningen.

1.4         Swot analysen som hjelpemiddel

Kort om SWOT (soft) analysen:

Jeg har til nå besøkt 14 lokale industribedrifter. Alle medlemsbedrifter har i løpet av besøket fått stillet likelydende spørsmål. Bedriftslederne har utfra sin oppfatning rangert det de selv oppfatter som trusler, styrker, svakheter og muligheter i den rekkefølge de gjelder for bedriften. Jeg har bearbeidet og anonymisert opplysningene, og deretter satt dem inn i den rekkefølgen de får sett under ett. Mange opplysninger er dermed ikke kommet med: nærmere førti sider informasjon er kokt ned til ett enkelt oppsett. Poenget er at de viktigste faktorene er kommet i den rekkefølge de gjelder for industrien sett under ett.

SWOT analysen, er etter det jeg har erfart i praksis, en enkel innledende analyse for å få oversikt. Den kan dermed betraktes som et grunnlag for videre analyser og oppbygging av strategiske planer. Den første oppgaven var imidlertid å forsikre seg om at den er riktig.

1.5         Bedrifter som har bidratt til analysen

Betong og entreprenørsenteret

Brødrene Hovde

Wangsvik & sønner

Kabelvåg Båt og motor

Lofoten Industri

Lofoten Sveiseindustri

Lorentzen Hydr. Og Mek

Norlense

Skarvik

Spesial lakkering

Tre team Entreprenør

NESO

Automarin

1.6         Bedriftenes betydning lokalt

Medlemsbedriftene i undersøkelsen omsatte i fjor for ca 261 millioner, og sysselsetter ca 347 ansatte. Listen omfatter ikke alle medlemmene i denne gruppen. En oppdeling av gruppen på et senere tidspunkt kan vurderes i forbindelse med igangsetting av prosjekter. Dette for å sikre et størst mulig utbytte av et prosjektsamarbeid. Et særtrekk ved disse bedriftene er at de samlet utgjør en hjørnestein i samfunnet gjennom blant annet følgende faktorer:

• Omsetningen i gruppen utgjør 1/3 av den milliarden det omsettes for i kommunen.

• Underleverandører av varer og tjenester til gruppen utgjør en bortimot like stor del av omsetning og sysselsetting lokalt. Disse bedriftene i Næringsforeningen står dermed for halvparten av den milliarden det omsettes for i kommunen.

• Bedriftene har gjennom generasjoner utgjort en unik kompetanse i Lofoten

• Overskudd og investeringer blir ikke dratt ut, men pløyes utelukkende tilbake lokalt – et forhold som ikke er selvsagt for industrien i Norge, og som har sammenheng med lokalt eierskap.

• Antallet ansatte medfører at bedriftene etter all sannsynlighet er samfunnsmessig den mest betydningsfulle gjennom ansattes skatteytelse og konsum – og leverandørers ansattes konsum og skatteytelse.

 

 

 

1.7         SWOT analyse industribedrifter

STYRKE   Kompetanse Faglig spisskompetanse i bedriften Fleksibel og stabil arbeidskraft Kjenner kundenes behov   Rennome’ Kjent for gode løsninger Relasjoner til kunder (?) Fleksibilitet mot behov   Spesialisering Faglig - mot nisje Marked i stort geografisk område   ( Sterk på innovasjon og utvikling – forsprang i kunnskap og markedsarbeid)   ( Sterk utviklingskompetanse, nær kontakt med kunder gjennom systematisk samhandling over tid )

SVAKHETER   Økonomi Likviditet Varelager Økonomiske reserver tæres opp   Markedsføring og salg Mangler strategi Mangler egne folk til oppgaven Passive – venter på kunden Eksportmarkedsføring   Samferdsel Stor og kostbar ulempe   Administrasjon For liten kapasitet – ikke tid til utvikling eller oppfølging internt.   Oppfølging av arbeidsstokken Faglig oppdatering Arbeidsgiverplikter – muligheter   Driftsrutiner Mangler eller svake, - økte kostnader.

TRUSLER   Konjunkturer Nedgangen i fiskeriene slår rett inn i bedriften. En alvorlig sitasjon på sikt.   Rammebetingelser – politisk styrte Arbeidsgiveravgiften Økte skatter og avgifter   Konkurranse utenfra Konkurrentene blir flinkere og/eller organiserer seg.   Konkurranse internt Større reduksjoner i kystflåten kan føre til ”kannibalisme” lokalt.   Kommunale rammebetingelser Sendrektighet, prat - ingen handling, hemmer egen utvikling.

MULIGHETER   Industrielt samarbeid lokalt. Fellsfunksjoner for kostnadsreduksjon. Produkt / tjenestesamarbeid Markedsføring / salg – felles front Kan vinne mot konkurrenter som står alene i Harstad og Vesterålen.   Øke innsatsen på Markedsføring og salg Fra passiv til aktiv rolle mot kunden Øke kompetansen på MF og salg.   Investere i nye virksomhetsområder Relaterte områder Nye områder   Spesialisering – differensiering Øke avstanden til konkurrentene

 

For medlemsbedrifter – hele dokumentet tilsendes på e-post, legg inn forespørsel.

 

jse@vagan-nf.no